哎，你說(shuō)這事兒，當年王健林和馬云的“億元賭局”還歷歷在目呢-7。老王大手一揮，聯(lián)合小馬哥（馬化騰）和李彥宏，組了個(gè)“騰百萬(wàn)”的豪華局，說(shuō)要砸200億搞電商，那陣仗，感覺(jué)分分鐘要撼動(dòng)江湖格局-7?？赡悴略趺粗?zhù)？這轟轟烈烈的開(kāi)頭，后來(lái)卻成了商業(yè)教科書(shū)里一個(gè)值得反復咀嚼的案例——砸錢(qián)不一定能砸出未來(lái)，基因的融合比戰略的藍圖要難得多。
現在回頭看萬(wàn)達電商怎么樣？它走過(guò)的路，活脫脫就是一部傳統商業(yè)巨頭跨界互聯(lián)網(wǎng)的“摸石頭過(guò)河”全紀實(shí)，充滿(mǎn)了雄心、學(xué)費與深刻的轉向。
開(kāi)頭熱鬧：一張藍圖繪到底的O2O夢(mèng)想
時(shí)間撥回2013年，那時(shí)“O2O”（線(xiàn)上線(xiàn)下融合）可是最時(shí)髦的詞兒。手握全國上百座人氣爆棚的萬(wàn)達廣場(chǎng)，老王覺(jué)得這事“穩了”——每年幾十億的客流量，不就是現成的金礦嗎-8？于是，“萬(wàn)匯網(wǎng)”上線(xiàn)，核心思路很清晰：把線(xiàn)下海量客流“數字化”，通過(guò)一張通用的“一卡通”和積分體系，把他們留在自己的生態(tài)里，在商場(chǎng)里吃飯、看電影、停車(chē)都能用，那多方便-3-8。想法真的很美好，邏輯上也自洽：用線(xiàn)上賦能線(xiàn)下，再用線(xiàn)下流量反哺線(xiàn)上。
為了這個(gè)夢(mèng)想，萬(wàn)達可以說(shuō)是拿出了真金白銀和巨大決心。首期投資就是50億，還要求集團所有網(wǎng)上資源都必須集中給電商公司，不許各搞各的-8。這魄力，是真想把電商當成第五大支柱產(chǎn)業(yè)來(lái)培養的-8。所以，如果問(wèn)最初階段的“萬(wàn)達電商怎么樣”？答案是：戰略定位高舉高打，資源投入毫不手軟，一幅打通任督二脈、稱(chēng)霸新消費的宏偉藍圖已然鋪開(kāi)。
中途坎坷：當“大象”跳起互聯(lián)網(wǎng)的舞蹈
理想豐滿(mǎn)，現實(shí)卻有點(diǎn)“骨感”?！膀v百萬(wàn)”的組合看似無(wú)敵，但內部磨合卻問(wèn)題重重。兩種截然不同的企業(yè)基因在一起，就像讓習慣正裝出席隆重晚宴的“大象”，去跳自由隨性的街舞。有離職的高管后來(lái)坦言，在萬(wàn)達做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，經(jīng)常需要花大量時(shí)間做精美的PPT向上匯報，等待層層批準，這跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速迭代、試錯容錯的扁平化風(fēng)格格格不入-7。
結果就是，高管團隊如走馬燈般更換。從龔義濤到董策，再到李進(jìn)嶺，幾任CEO都沒(méi)能待長(cháng)久-7。外邊看著(zhù)是800萬(wàn)年薪都留不住人，里邊其實(shí)是兩種體系運作邏輯的激烈碰撞-7。而且，目標也漸漸模糊了。一開(kāi)始想服務(wù)C端消費者，做大會(huì )員體系，后來(lái)又想做B端生意，給入駐的商家提供數據和服務(wù)，甚至還想搞金融-7。戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，核心反而不突出了。
當時(shí)做的飛凡APP，雖然宣稱(chēng)會(huì )員數驚人，但被曝出很多用戶(hù)只是連接了商場(chǎng)WiFi就被算作會(huì )員，活躍度和真實(shí)粘性存疑-7。商家也更習慣用微信、支付寶這些全國通用的工具，對額外再推一個(gè)支付和會(huì )員系統的動(dòng)力不足-7。所以，談到發(fā)展階段的萬(wàn)達電商怎么樣？恐怕得說(shuō)：遭遇了嚴重的“水土不服”，互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統地產(chǎn)管理文化沖突劇烈，戰略在搖擺中模糊，燒了不少錢(qián)，卻沒(méi)能建立起堅固的用戶(hù)護城河。
現狀與覺(jué)醒：告別宏大敘事，回歸商業(yè)本質(zhì)
后來(lái)的故事很多人都知道了。2016年，騰訊和百度撤資，“騰百萬(wàn)”散伙-3。飛凡網(wǎng)歷經(jīng)調整，最終在2018年相關(guān)業(yè)務(wù)并入了萬(wàn)達與騰訊新成立的合資公司丙晟科技，最初的獨立電商主體故事告一段落-3。王健林自己也反思過(guò)，認為可能“錢(qián)給得太多”，方向也一度過(guò)于宏大，如果當初就專(zhuān)注為自家的廣場(chǎng)和度假區做數字化賦能，或許早就做出名堂了-7。
但這并不意味著(zhù)萬(wàn)達放棄了數字化探索。恰恰相反，一場(chǎng)更深刻、更務(wù)實(shí)的“覺(jué)醒”正在發(fā)生?，F在的萬(wàn)達商管，談?wù)摰牟辉偈穷嵏残缘碾娚唐脚_，而是 “用戶(hù)思維”、“內涵式增長(cháng)”和“數據賦能” -4。他們痛定思痛，意識到問(wèn)題的核心不在于有沒(méi)有一個(gè)叫“XX網(wǎng)”的獨立產(chǎn)品，而在于能否用數字化的手段，真正解決商戶(hù)和消費者的痛點(diǎn)。
比如，他們現在更關(guān)注如何用數據幫助商戶(hù)提升銷(xiāo)售額，從而共同提升租金收益；如何根治停車(chē)場(chǎng)擁堵、衛生間異味這些最影響消費體驗的“黑點(diǎn)”-4。甚至，基于多年積累的供應鏈優(yōu)勢，他們推出了“萬(wàn)達甄選”電商平臺，但這次定位非常聚焦：主要做B2B業(yè)務(wù)，服務(wù)集團內部和廣場(chǎng)商戶(hù)的采購，目標是降低成本、提高效率-6。這很務(wù)實(shí)，是從自己最擅長(cháng)的領(lǐng)域出發(fā)。
所以，如果評價(jià)當下的萬(wàn)達電商怎么樣（或者說(shuō)萬(wàn)達的數字化道路怎么樣）？其啟示在于：它已經(jīng)告別了那個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭正面火拼、打造獨立流量平臺的宏大夢(mèng)想，轉而回歸商業(yè)運營(yíng)的本質(zhì)，更像一個(gè)“外科手術(shù)師”，用數字化工具精細地優(yōu)化線(xiàn)下商業(yè)體的每一個(gè)毛細血管，提升效率和體驗。這是一場(chǎng)從“造夢(mèng)”到“做事”的價(jià)值回歸。
網(wǎng)友互動(dòng)問(wèn)答
1. 網(wǎng)友“轉型觀(guān)察家”問(wèn)： 從萬(wàn)達電商的歷程看，你覺(jué)得傳統大型企業(yè)數字化轉型，最大的坑是什么？
答： 您這個(gè)問(wèn)題問(wèn)到點(diǎn)子上了。從萬(wàn)達這個(gè)案例看，最大的坑可能不是技術(shù)或資金，而是 “組織基因沖突”和“目標迷失”。
基因沖突是隱形殺手。傳統巨頭，尤其是像萬(wàn)達這樣做地產(chǎn)起家的，其成功往往依賴(lài)于嚴謹的層級管理、強大的執行力（如確保全國廣場(chǎng)按時(shí)開(kāi)業(yè)）和清晰的KPI考核。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的核心是用戶(hù)導向、快速試錯、靈活迭代和包容失敗-7。讓一個(gè)習慣于“聽(tīng)命令、完美執行”的軍隊，去干“邊開(kāi)槍邊瞄準、允許跌倒”的游擊隊活兒，文化上的排異反應會(huì )非常劇烈。高管離職、團隊不適只是表象-7。
容易陷入“為數字化而數字化”的目標迷失。一開(kāi)始，萬(wàn)達電商的終極目標可能是打造一個(gè)堪比阿里騰訊的線(xiàn)上帝國。但這個(gè)目標脫離了其最核心的資產(chǎn)——線(xiàn)下優(yōu)質(zhì)的商業(yè)空間和客流-7。后來(lái)反思后，方向調整到為線(xiàn)下業(yè)務(wù)賦能，這就實(shí)在多了。轉型不是為了變得像誰(shuí)，而是要用新工具讓自己的核心業(yè)務(wù)變得更強、體驗更好。很多企業(yè)轉型失敗，就是一開(kāi)始的“大目標”設得過(guò)于飄渺，脫離了自身業(yè)務(wù)的“根據地”。
2. 網(wǎng)友“商場(chǎng)小商戶(hù)”問(wèn)： 我是萬(wàn)達廣場(chǎng)里的一個(gè)品牌店主，聽(tīng)你這么說(shuō)，現在萬(wàn)達的數字化對我們商家到底有啥實(shí)際好處？不會(huì )是又來(lái)搞個(gè)系統讓我們學(xué)，增加負擔吧？
答： 這位店家，您的擔心特別實(shí)在，以前可能確實(shí)存在這種情況。但現在從萬(wàn)達透露的思路看，方向已經(jīng)變了，目標應該是 “幫您多賺錢(qián)，而不是多添麻煩” 。
按照他們現在的說(shuō)法，重點(diǎn)會(huì )放在數據賦能和業(yè)績(jì)共創(chuàng )上-4。具體可能意味著(zhù)：
更懂客流：不再是簡(jiǎn)單統計人數，而是通過(guò)數據分析，告訴您來(lái)到您店門(mén)口的人流有什么特征（比如年齡段、消費偏好），他們從哪個(gè)方向來(lái)、又去了哪里，幫助您優(yōu)化門(mén)店陳列和促銷(xiāo)策略。
聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)：可能不再是強行讓您安裝獨立收銀系統，而是通過(guò)商場(chǎng)統一的線(xiàn)上渠道（比如小程序），將商場(chǎng)策劃的促銷(xiāo)活動(dòng)精準導流到您的店鋪，實(shí)現跨店聯(lián)動(dòng)，把商場(chǎng)的大流量變成您店里的實(shí)在客流。
科學(xué)定價(jià)參考：未來(lái)商場(chǎng)的租金定價(jià)，可能會(huì )更多地參考他們幫您提升的銷(xiāo)售額數據，而不僅僅是固定租金-4。這就把商場(chǎng)和您的利益更緊密地綁在一起，商場(chǎng)有動(dòng)力幫您經(jīng)營(yíng)得更好。
理想的模式是，商場(chǎng)的數字化工具應該像水電煤一樣，成為您經(jīng)營(yíng)中的便利基礎設施，默默在后臺起作用，幫您降本增效，而不是在前臺讓您和顧客都感到復雜。
3. 網(wǎng)友“未來(lái)消費者”問(wèn)： 那我們普通消費者，以后去萬(wàn)達廣場(chǎng)玩，能感受到的最大變化會(huì )是啥？
答： 這位朋友，如果萬(wàn)達這次“內涵式增長(cháng)”轉型成功-4，您未來(lái)感受到的將不是某個(gè)炫酷的APP，而是一種 “無(wú)感”的便利和“有感”的愉悅。
“無(wú)感的便利” ：您可能不會(huì )再為找不到車(chē)位、離場(chǎng)排長(cháng)隊而煩躁。智能停車(chē)和繳費系統會(huì )更流暢；您可能也不用在熱門(mén)餐廳門(mén)口干等，線(xiàn)上排隊、到號提醒會(huì )更精準。這些好的服務(wù)，是讓您感覺(jué)不到“障礙”的存在。
“有感的愉悅” ：您會(huì )發(fā)現商場(chǎng)不再“千篇一律”。比如濟南的萬(wàn)達廣場(chǎng)，可能會(huì )結合本地“泉城”特色，打造有園林景觀(guān)的休閑空間-4；鄂爾多斯的項目可能充滿(mǎn)藝術(shù)氣息-4。您逛的不僅是商店，更是一個(gè)有主題、有溫度的“生活聚場(chǎng)”。同時(shí)，商場(chǎng)里的品牌和活動(dòng)可能更新穎、更對您胃口，因為數據會(huì )幫助商場(chǎng)更懂這個(gè)區域的消費者喜歡什么。
最終，最大的變化可能是：您會(huì )更愿意去那里度過(guò)閑暇時(shí)光，因為它提供的不僅僅是購物，更是舒適、有趣、貼合您需求的整體體驗。這，或許才是商業(yè)數字化最終極的目標。
